新經濟有感
發表： 2014 年 02 月 19 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh, Marketing - VinsonHsieh 發表留言產品設計沒有事先做客群定位，或多年一致性的品牌行銷及客服，不容易讓使用者真正的喜歡(share of heart)該產品，問題在誰是我們真正的顧客。在進行4P前必須先依產品優勢能力選定策略也就是目標客群。
現在市場已經不像傳統的定價策略單向溝通的從成本考量而已。由於網路資訊豐富，顧客開始主動制定產品該有的價錢，顧客成為企業定價策略的夥伴，最明顯的就是在手持裝置的附加軟體，軟體免費成為顧客定價的趨勢，而企業必須更積極的去找出顧客所能提供的價值使其成為價值提供者。
所謂新經濟應該就是要從使用者或顧客身上找出價值，吸取顧客的能力，再轉換為現金。比如A顧客的特定需求可以轉化提供給其他類似顧客群當參考，如Amazon的”書單建議”來增加購書量。或塑造顧客的期望，如創造黃色小鴨，使形成的聚焦、群聚效應轉換為周邊商機。或整合顧客的潛在需求，如軟體雖可能免費且未必滿足顧客所有需求，但可將企業專業軟體價值，結合相關顧客會在乎的廣告服務來增加收益，或藉此一步步磨出真正顧客的需求。也就是說Marketing跟Branding的種種策略，就是想辦法觀察找出顧客價值並跟顧客建立親密關係跟信任度，使顧客內化為企業夥伴，企業用顧客價值來創造利潤，當然顧客有時也是競爭者，對產品的殺價或背叛也毫不客氣，這更是我們可以直接接觸了解跟提升滿意度的地方。但的確我們的部分難度就是在某些區域無法直接接觸客戶做有效的direct marketing，尤其歐洲。
一般網路公司產品以虛擬店面為主，較缺乏跟顧客的有效互動性，顧客為花蝴蝶(潛在獲利高、忠誠度低)可能居多，可以調查看看忠誠度問題來反思行銷策略有沒有長期的品牌效益及行銷短視的問題。雖然公司品牌在消費者心中跟Adobe還有一段距離，但公司產品的簡易性設計跟明確目標客群的鎖定還是可以將消費者購買行為的黑箱及心理降為低度涉入，競爭公司的消費者就會有換換口味的心理來購買公司產品，進而成為忠實客戶。
獨特的使用者體驗設計及服務上，希望share of mind讓使用者想用軟體時可以第一個想到公司產品(先想到的，不一定會買)，更可以share of heart，讓使用者真的喜歡我們產品成為我們的忠誠顧客，甚至主動幫其他顧客解決問題並建立社群，動員顧客吸取顧客最大價值，進一步創造share of market。
選定目標客群做為策略後，依據環境跟競爭者分析如日本市場等不同國情，及產品定位跟核心來訂定戰術也就是4P。雖然戰術4P裏有許多技巧課堂上值得探討但真正難度應該就在目標客群的需求，絕大時候顧客自己說不出自己的Demands(有慾望且有能力購買)，我們必須不斷接近客戶、觀察客戶的行為才能不斷修正策略，改變創造生機，且在擁抱改變的同時也能夠提供組織相對穩定感，才能發展強而有力的組織價值觀，因應高科技不斷的組織變化。
Pepsi Refresh Project
發表： 2012 年 08 月 26 日 Filed under: Marketing - VinsonHsieh, Vinson's Talks 發表留言
StubHub 小研究心得 – This really is Money Ball
發表： 2012 年 05 月 08 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh, Marketing - VinsonHsieh | Tags: Marketing 發表留言二手車/中古屋的市場很大那二手票呢? 二手票商StubHub的成功故事…
[StubHub的經營改變]
讓場地有空位是一種市場的失敗，二手市場可以透明化資訊到最後一刻，可以增加買賣方及主辦人的利益。二手票市場就像是另一個季票正規買賣的地方。
一開始只是看出二手市場商機，並賣系統給入口網站或Online Provider如MSN等，2003藉由Google Ad發現直接接觸客戶的商機龐大(Direct Marketing)。
為了滿足顧客needs如要買的到票及安全、便利，二手的競標市場滿足了Demand。
[StubHub跟Team的合作關係]
一開始跟Team的合作關係比較像是Team的資產之一，成為Team的收入來源管道，後來變成了競爭關係。當Team訂出所謂的合理價錢給顧客時比如5塊美金，到了StubHub價錢成為平均31塊美金的變動，顧客產生抱怨認為Team的相關比賽價錢太高而責怪Team，實際上Team的訂價可能還太低，況且實際多出來的收入都進入到了StubHub手上。
StubHub一開始整合了所有的Teams，本來是一個很有價值的事，但變相獨大後影響了整個市場原本的價格策略。看球賽變成一種負擔，很多人一開始在一手市場買不到票，只能被迫接受高價。而二手市場變成像是股票買賣，投機客充斥其中。
另外也擔心佔35%的線上交易量大的經銷商，更容易操控票面價值或干擾比賽隊伍如何經營體育場，何時賣季票或個別的賽程變成可操控的
未來上，StubHub應該要朝向整合一手跟二手市場，取的真正的市場需求，找到平衡點來跟Team、顧客取得雙贏。
另一方面，原本屬於Team的客戶資料，如今都成為了StubHub的資產，這也是Team非常擔憂的地方。但反過來，StubHub就很有機會可以利用客戶資料做良好的行銷，預測顧客行為跟需求。
[StubHub改變了既有的遊戲規則]
http://www.forbes.com/sites/mikeozanian/2011/08/05/stubhub-dominates-the-secondary-ticket-market/
固定票價:由賣方封閉性的決定如主辦單位、主辦人及表演者。
動態定價(dynamic/variable pricing):由買方透過自由及透明市場決定。根據球隊及球隊對手，天氣，主客場場地。
White Label Pricing越來越多，導致球隊開始自己買賣二手票，照顧自己球隊的季票擁有人，避免票價無謂上升。
在二手票務市場出現前，以固定票價為主，也就是賣方為主要決定者，StubHub改變了市場模式，買方為主的透明市場興起。近年更影響Team的經營者，開始在一手市場接受部分條件的售票以動態定價，比如根據比賽對手跟舉行的時間、節慶等來標價。
[Team的經營改變會不會對StubHub造成營收上的影響?]
事實證明，StubHub的動態定價觀念比較接近真正的市場需求，整體環境包括消費者、Team、二手票商都產生改變，而領導廠商StubHub可以帶領持續增大既有二手市場，因此跟Team是可以雙贏的。
[倫理問題]
有心的賣票公司員工，也有機會藉假交易買賣跟賣主一起哄抬票價。有可能賣假票或成立假網站。
另外，特殊節日、好位置和特定比賽隊伍等容易藉StubHub平臺哄抬價錢
如果StubHub是對的方向，那麼越多票流入SH應該是正向幫助，但目前只會讓價格有機會透過有心人士的控制，不容易落在合理範圍內。有更多情況是賣得越貴，SH得到的利潤更高。
理論上，broker利用不對等資訊買賣，買斷後也理應自行吸收市場價格風險，但若是有選擇性的買低賣高，欺騙原來的季票擁有人，便是濫用了自由市場機制來圖利。
[建議跟展望]
公司規模不大，必須要考慮品牌擴充、降低成本支出跟特有的顧客服務。
品牌方面，必須讓顧客覺得在StubHub不用擔心有黃牛的存在(移除買方資訊不對等因素)，藉此增加信任跟忠誠度，因此如何抓出黃牛跟不合理買賣或假買賣，的確也是未來持續改善的重點。
成本方面，公司的BI部門(Business Intelligence Solution)藉由強化、自動化系統，減少了員工支出，也分析了買賣的Pattern行為，將顧客的lifetime value量化，監控賣方的dropped rate(失敗的給票承諾)，每日分析各區行銷成本跟影響力，預期未來需求，及時快速反映並指導在市場上的可能機會。另外配銷上也不一定全部跟昂貴的Fedex合作，如果可以自行吸收或跟便利商店等合作滿足顧客的信任跟便利問題，也可以減少資本支出。
藉由個別顧客服務也增加了site-converstion rate吸引其他網站顧客。
StubHub跟Team要彼此更加了解到，二手市場符合重要顧客需求如便利性和買不買的到票的需求，Team沒有辦法，也不能獨佔龐大市場，但StubHub價錢太高遲早會讓市場萎靡，兩者必須緊密結合，一起創造合理的市場機制來服務顧客，讓顧客藉由開放、自由跟信任擴大既有的市場。
2012 BBW Study – Build a Bear
發表： 2012 年 03 月 30 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh, Marketing - VinsonHsieh 發表留言老師的講課和說明其實是很理論的不斷強調體驗，基於教學目標跟時間理由，本人是可以體諒。既然時間都花了，在這裏另外多說明一些實務上的觀察。
1.BBW的低價策略大概只能讓你體驗過程，如果購買配件，平均價格約80美金，比起Vermont沒有比較便宜，而且品質是一定比手工製的Vermont差，如此一來BBW其實是聰明在用低價體驗吸引顧客入門。
[然後恐怕不得不買配件，否則小孩應該會讓爸媽走不出去吧><。]
2.BBW 1997的主要競爭者為 Enesco/Ganz/Vermont/Cabbage Patch Kids/Beanie Babies，當時玩偶種類已經多到選不完，有專攻高價也有鎖定低價市場，玩偶有身分證明、收養過程且可個人化、擬人化並添加許多故事性增加討論，造成搶購，另外有些玩偶觸摸起來高級帶有顆粒感，不完全是高利潤的絨毛填充。BBW要勝出找到藍海，的確是靠Clark二十多年戰勝紅海的retail經驗，引入玩具界當時少見的互動式模式，雖然其他餐廳早已引入此概念多年。
[所以說其實也是抄來的，關鍵要抄的好，讓對手在幾年內跟不上@@，要先有戰勝紅海的實力才能過關創造或等待藍海的到來。也可以想想自己多年的工作經驗到底累積了什麼能力，可以在設計時瞬間逆轉勝。]
3.新世代沒有耐心容易失去興趣，很大機率根本不需要實體熊，只需要網路陪伴就足夠，此外新的消費者行為已經大大改變，BBW的確試圖在平衡實體跟虛擬的兩大生態系統。
[科技的進步跟原始親自動手間的微妙平衡是很有趣的。]
4.沒有一家玩具或體驗可以熱超過十年，而的確在2008年，BBW開始走下坡，加上金融海嘯情況更為嚴重。
5.BBW的夥伴價值是重要的，彼此可以挖掘潛在的客戶，另外也要持續增強品牌問題，讓Retailer專心盡力在服務上。
[當然租金問題在2012已經快佔營收一半，更加嚴重需要被解決。]
6.買實體熊然後在虛擬世界讓其復活是很不錯的水幫魚，魚幫水的設計。
7.獨特的體驗需要不斷的創新，Baby Boss多達七十種職業體驗，回鍋率之高，已經不是店外排隊可以解決，而是要事先預約，這可以讓BBW借鏡。RideMakerz的體驗失敗也是可以思考的。
8.BBW已經五年賺不太到錢了，總之如何結果能夠賺錢還是行銷的最重要目的，學理上能找到方法長期賺錢當然更好，實際上BBW在2012年將備受考驗。
[玩偶品質因為大量成本製造考量越來越差，2011年底大量回收，需要多注意。]
8.Clark是個不簡單的經營者，產品面向涵蓋手持裝置、遊戲機、DVD、社群等，看得出來可以隨時隨著大環境不斷做改變，並且執行力成果很顯著，是個真正能夠傾聽顧客聲音又有實力快速完成多項異質體系整合的領導人。在不斷求變中求生存，本人相當看好Clark有機會再次改變命運。
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