承認公司危機的悲劇模式；逆向設計運作機制；讓有關實際施行策略的假設，尤其是市場資料，接受可評量的標準檢測；在公司內部開啟對話；渴望科學家的自由與紀律；重新界定競爭優勢；發展出可以評估邁向勝利進程的衡量標準，以及描述此一進程的策略語言。

還有最後一點沒提到。如果沒有勇氣，就無法改變組織。勇氣無法從上而下導進來，甚至樹立模範也沒用。我們如果沒有勇氣，就無法改變組織。我們能夠做的乃是讓目標和方法夠透明，以致員工願意承擔若干經過計算的風險。

我們要讓成百上千的人，在資訊充足的情況下做決定，並適時展開行動，我們不希望他們都還要再度相互猜測，或者搞不清頂頭上司是否心口如一。

• 管理者所說出（或沒說出）的每件事都傳遞出訊息。太多經理人以為，溝通是專人的事情，應該由人力資源或公共關係部門的人員負責。事實上，對公司每個階層的每個經理人來說，溝通都必須是優先要務。在變革正在進行且謠言滿天飛時，這點尤其真確。
• 當你談某事談到令自己都覺得厭煩，幾乎無法忍受的程度時，你的訊息才終於開始傳送出去。
• 必須讓員工反覆聽取同一項訊息，直到他們相信這次改革召喚不再只是突發奇想，才可以停下來

發動變革的經理人，總是希望能讓底下的人馬覺得興奮；希望他們的團隊有著「求勝的態度」 。總是動之以真情，設法讓員工相信新的願景。不幸，在今天的大多數公司中，期待有這種反應並不切實際。迄今為止，眾多員工已經經歷過許多他們所懷疑的變革計畫。許多公司充斥著所謂「改革倖存者」（這些人嘲諷變革，卻也同時學會如何經歷變革而不用做任何實質改變）。他們的反應恰恰與獻身投入背道而馳。他們會說「我看到就會相信」，或者「當然，聽起來似乎很了不起，但如果不做會怎樣？」固然總會有一批狂熱份子，他們需要的只是獲准著手嘗試新方法。但對其他人而言，新計畫只不過是一連串無止無盡管理時潮中的另一波罷了。