建立公司願景
發表： 2011 年 10 月 21 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言建立公司願景 (ppt)
核心價值：公司的基本信念
[默克]
公司社會責任
公司每一層面皆卓越，無可置疑
以科學為本的創新
誠實與正直
利潤，但利潤須源自對人類有益的工作
[諾德斯壯]
對顧客的服務重於一切
勤奮工作，重視個人生產力
永不滿意
聲譽卓越；成為某特殊事物的一部分
[新力]
提升日本文化及民族地位
打頭陣做先鋒-不跟在別人後面；做不可能的事
鼓勵個人能力與創意
[迪士尼]
拒絕冷嘲熱諷的態度與言論
培養並傳布健康的美國價值
創意、夢想、想像力
狂熱地注意一致性與細節
保存並掌控迪士尼的魔幻世界
[菲利普莫里斯]
自由選擇的權利
求勝-漂亮擊敗其他公司
鼓勵個人主動開創
機會以功績為本；沒有一個人理所當然擁有任何東西
勤奮工作，持續不斷自我改善
核心志向：公司存在的理由
[3M]
以創新的方式，解決尚未解決的問題
[嘉吉穀物(Cargill)]
提升全球各地的生活水準
[范尼美（Fannie Mae）]
透過不斷推行「住者有其屋」而強化社會構
[惠普]
為增進人類福祉而做出技術上的貢獻
[失去的箭（Ｌost Arrow Corporation）]
扮演社會變革的角色模範與工具
[默克]
維持並改善人類生活
[耐吉]
體驗競爭、獲勝、擊垮競爭對手的心情
[新力]
體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅
[華爾商場]
讓老百姓都有機會與有錢人購買相同的東西
[迪士尼]
讓人們快樂
[太平洋劇場]
提供人們一個地方 · 讓他們使社區更豐富、更進步
BHAG
所有公司都有目標。但有目標是一回事，決意接受巨大的挑戰（例如攀登聖母峰）卻是另一回事，真正的BHAG既明確且具有說服力，既可以充做一致的努力焦點，也可當做啟發團隊精神的觸媒。它有一條清楚的終點線，因此公司會知道是否已經達成目標；人都喜歡奔向終點線。 BHAG會吸引人、抓住人。它真實明確、散發活力、焦點十分清楚
例如，美國太空總署一九六零年代的登月任務
創造出隊型好、默契佳的團隊，也許是公司最重要的工作。不過，第一個步驟往往是修改願景或使命，把它置於一個可以建造高瞻遠矚公司的有效環境架構下。假如這項工作做得正確，至少十年之內不必再重做。
再創的雲霄飛車, being 而不是 doing
發表： 2011 年 10 月 14 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言創造新的前提架構
大多數的高階經理人，如果隱約知道什麼事情會伴隨「再創」而來，想到要背負這隻「五百磅大猩猩」就會卻步
假設你繼承了祖母的房子。你發現自己不喜歡各個房間的感覺，於是花了很多時間和金錢，重新粉刷牆壁，更改家具裱皮，置換地氈。可是，不管怎麼做，似乎就是不大對勁，但你卻給自己合理化的安慰：至少所做的每件事都是在改善，之後有一天，你終於發現問題出在藍色燈泡，決定將其更換。突然間，先前所做的整修都完蛋了
前提架構為公司一切事物上了顏色。許多最高執行長在創造出某個前提架構之後，不是沒有勇氣丟棄它，就是不覺得有將它丟棄的需要
凡搭上「再創」雲霄飛車的人，都要有面對一段挑戰之旅的心理準備。隨著衝突產生，加上專案小組任務毫不折扣地推行下去，最初階段的幸福感覺遭到削弱，公司的士氣由山巔跌落谷底
而在利害關係人重新整編好隊伍之後，士氣再度提升 ─ 然後，為了把站在底下冷嘲熱諷的那批人拉進來，這項漫長而艱難的工作，又使士氣走下坡
「再創」是一趟高要求標準的震盪之旅 ─ 絕對堪稱是一場歷險。
權力分享之下的創意會議
發表： 2011 年 10 月 09 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言制約反應
- 組織裡的非正式獎懲制度，雖然並不像薪資、紅利、升遷等正式制度那麼明顯，卻絕對存在
- 每位部屬都得經常揣摩上司會接受的事情，為了順利過關而不致遭到拒絕，他會很快受到制約
- 「問題就在於他們太聽我的話了，好比說，我也許只是順口提一下，紅色罐頭或許在貨架上比較顯眼，結果突然間，所有的罐頭都成了紅色。」
裁判型經理人 VS 明斷型經理人
| 裁判型經理人 | 明斷型經理人 |
| 最有效率的方式是由老闆一人作主 | 有效率的模式是互助合作，讓所有人的才能充分發揮 |
| 我必須保護我的決策權 | 如果我把自己 的力量與實際執行者的力量結合起來，會得到最 好的決策 |
| 獲得授權時，我會決定行動方案內的每一個細節 | 我號召部屬參與規劃行動方案 · 並在進展中貢獻我的想法 |
| 我要徹底行使許可範圍內的自主權力 | 我必須善用我的力量， 協助培養每位部屬的自主性 |
| 我把權力用於個人的成長上 | 我分享權力，使部屬能與我一起成長 |
| 我激勵人 | 成就激勵人們 ，而我提供成就的機會 |
| 我審核、監督、管控部屬的努力 | 我用自己的經驗、權力、技能協助部屬完成工作 |
| 我將團體的功勞歸給自己 | 我公開表揚部屬的成就 |
| 為求結果，我必須指出缺點並要求改正 | 為求得結果，我們必須互助合作以克服缺點 |
| 當無法接受部屬的發言或行事方式時 ，我會指出其謬誤 | 當部屬的發言或行事方式看來令人無法接受時，我會假設他們自有其理由， 並從這個角度進行了解 |
| 身為成熟的人，我們能坦然接受貶損與批評，不致有何負面後果 | 即便是成熟的人， 多少也會因遭人貶損與批評而情緒低落， 而這將使合作變的困難 |
| 我的角色是界定團隊的任務 | 我在任務界定的角色上 ，是要促使部屬與我自己去發現我們的任務為何 |
| 我的角色是部屬執行團隊任務時 ，對他們的行動予以評量 | 我的角色是加入部屬行列，以確保他們能成功 |
如何開會
發表： 2011 年 10 月 04 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言[開會的挫敗]
浪費時間
引發爭執成為達成組織目標的噪音或障礙
人們各種相反意見都有可能使討論離題，而主席心理上及技巧上的錯誤，都足以挫敗開會的目的
大部分成功的會議，事實上都有兩個領導者：一是所謂的「團隊」或「社會」領導者，一個是「任務」或「計畫」領導者
主席必須謹守社會領導者的立場，必要時甚至得犧牲其任務領導者的角色。針對任務領導者的敵意，比起針對社會領導者的敵意，對團體造成的傷害仍較輕微。
主席最常犯的錯誤之一，大概就是不能及時將討論告一段落。主席有時未能察覺會議其實已有效地達成決議，而讓討論無意義地多拖延了好幾分鐘，更多時候，他不夠眼明手快，未能趕在決議達成之前就結束討論。( a ）尚需更多的事實才能再有進展； ( b ） 尚需了解某些與會者未曾提出的觀點； ( c ）與會者需要更多時間思考或與同事討論： ( d ）情事正在變遷中，可能很快就會改變或釐清目前決策的基礎； ( e ）會議所餘時間不足，無法就議題充分討論； ( f）該案顯然由兩、三位與會者於會外即可解決，母須再占用其他人的時間。但如果是因為決策難以達成，或可能招致爭議，或不受某些人歡迎，則並不構成擱置討論的理由。
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