Principle of Marketing
發表： 2012 年 04 月 22 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言考試題目參考
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生理回饋
發表： 2011 年 08 月 08 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言吳勢鵬
生理回饋是用來幫忙學習完全的身體放鬆，也可以用來對會導致緊張、生理疼痛的生理功能加以控制。生理回饋只是我們學習自我掌控過程中的一項工具，過程中仍須配合放鬆技巧的練習和壓力管理的課程才能達到良好的功效。為了學習放鬆，訓練是很尋常的，學習如何放鬆，達到深度放鬆狀態之能力，及減低日常之壓力的技巧，是每一個人都可以去開發的個人資源，就像是學習任何新的技巧一樣，練習是最基本的。
生理回饋這個名詞是指生理的訊息，有關於你身體某部位的訊息；然而這是一種很特殊類型的生理訊息。它是一種精細且正確地將關於你身體內細小電流訊號的放大。你所接收到的訊息是有關於你的生理之非常特定的樣子（例如：從肌肉收縮產生之電流脈波）。它是個立即性的資訊（例如：肌肉緊張的訊息幾乎是與肌肉緊張之開始，同時出現），且是連續的訊息（在整個療程中你都會收到這些訊息）。有關你的身體是如何在運作的訊息將透過一個訊號來傳遞給你，譬如：一個聲音或是燈光。此類訊息是必要的，假如你並沒有察覺到你的身體正在以一種會帶來問題的方式在做反應的話；這個訊息是有意義的，因為假如你對某事一無所知的話，你一點也無法改變它。
在生理回饋的治療中所獲得，有關肌肉的精細、正確、連續的回饋訊號(signal)之規律經驗將可以幫你：a.認識你的肌肉是緊張的b.注意到你是做了些什麼而使它門保持緊張，以及你可以做些什麼來降低肌肉的緊張程度c.練習降低緊張，以依它更自然的反應，不管何時你覺得緊張時。不管是那一類型的生理回饋都有相同的學習的過程。除了探測肌肉緊張度的生理回饋外，另有指溫及膚電型。使個案能學會去掌握身體最佳功能的最佳程度，是臨床生理回饋的首要目標。
適用生理回饋的身體症狀，包括：緊張性頭痛(tension headaches)、偏頭痛(migraine headaches)、背痛(back aches)、肌肉緊繃或疼痛(tight or painful muscle)、胃不舒服(stomach upset)、皮膚癢(skin rashes)或氣喘(asthma)…等等，這些症狀通常都很令人苦惱且發生頻繁的，甚至干擾到日常生活。有些症狀，像高血壓，可能還會威脅到生命。你可能聽過持續高度緊張與壓力是造成並加重你身體症狀的直接肇因，或許會驚訝於聽到醫師無法找到直接的身體病因，也可能會不明白為何醫師會建議你接受生理回饋治療。在一些例子中，生理回饋訓練能幫助我們學得控制這些症狀，可以用生理回饋來控制生理反應。控制肌肉張力是重要的，尤其是對那些直接有關於疼痛產生或維持的肌肉群，甚至可學到控制非自願性的壓力自發性反應，例如手冷或冒汗。一旦學會了控制，通常都可平衡並使身體正常，所以疼痛或痛苦的症狀，消失或是存在就在自己的掌控之中了。生理回饋治療在此並不被說是’可治療’的治療，它只是一個方法，可以讓我們對生理反應擁有某些選擇與控制，不再需要以一種不適應的方式來反應。生理回饋的療程平均是8-12次。如果我們想要繼續維持這種控制能力，在正式的治療訓練結束後，仍須規律的做放鬆練習。
生理回饋儀器(Biofeedback Instrumentation)
| EMG (electromyography) | |
| 可提供有關於肌肉電位活動的聲音或視覺訊息。讀數的單位是micro-volts，所測得的讀數愈高，肌肉的緊張程度愈高；反之讀數愈低，肌肉的緊張度愈低。儀器的電板是不會將電能量傳入體內，它們只測量肌肉所產生的電能量。前額最常被用來做初始的訓練，因為這是最常見被緊張造成問題的區域。 | |
| Temperature（膚溫） | |
| 具有聽覺的回饋訊號及膚溫的視覺數據輸出。溫度探針是放在慣用手之最長的手指之頂端，因為似乎人們佣慣用手學習東西時較快、較容易。一個良好放鬆的周邊皮膚溫度範圍約在華氏88-94度間，皮膚溫度低於正常時，此人的問題可能是偏頭痛、gastrointestinal disturbance、hypertension或menstrual distress。在膚溫訓練中，個案將被鼓勵試著去想像溫暖的感覺並一起放鬆。 | |
| EDR (or GSR)（膚電位） | |
| 本型機器測量的是汗腺的反應。手掌的汗腺活動是一個可以測量壓力反應的地方，它是藉由兩個電極間（透過皮膚）通與極小量之電流並測量出電流傳導的情形。溼的皮膚比乾的皮膚更容易傳導電流量。EDR的電流量很小，從沒有人能感覺的到而且是安全的。訓練目標是希望個案以後在遇到會讓他產生過度亢奮反應的壓力事件時，他能夠使自己維持與一個適當（最佳）的亢奮程度。本方法常可與系統減敏感法合用。 | |
會阻礙生理回饋成功的一些問題
1. 動機問題
耐心與持續度是生理回饋訓練所必需的。它更需要練習與承諾來學習。需要至少每天30分鐘的練習。假如個案現在還不想花費這些時間，可能等到以後想了才再試比較好。
2. 維持症狀的需要
症狀的開始通常是它可以帶來某些有用的功能。例如：如果一個人不會說"NO"，那生病便可以為他帶來一個藉口來拒絕或逃避他所不想做的事；如果一個人的期待、要求很高、很超乎實際，那麼生病便讓他有了一個很好的理由可以躺下來。當個案有症狀出現時，個案的身體正在告訴治療師某些事。試著去發現這樣的訊息是重要的。
3. 想法、感覺的深度察覺
當深深放鬆時，個案可能會發現一些令自己困難或痛苦的想法、感覺，記憶變得能想起、會感覺到。與其逃避這些感受，我們鼓勵個案不如直接與治療師討論這些內容。有時放鬆的經驗有助於發現可進行心理治療的主題。事實上，大約有一半的生理回饋個案，發現他們是同時需要做生理回饋和心理治療的。
生理回饋問與答：
1. 放鬆是一種自然的過程，它不需要任何的練習
放鬆是一種自然過程，就像走路或講話； 它是需要練習的，就像一個小孩在學走路或講話一樣，這些自然的過程是需要很多練習來達成的，放鬆亦然需要練習與經驗。
2. 假如我能學會放鬆，那我所有的問題就可以消失了
放鬆並非魔術，它無法改變現實，對生理回饋有過高的期待是不正確且有破壞性的。它能幫你增加自我控制的能力，但仍需你用這些能力拿來面對問題，成為你的資源之一，比較實際的做法是與治療師在課程中客觀地討論可以期待的是什麼。
3. 我的生活中有太多的事要做，所以我沒有時間來練習，我如何可以練會放鬆呢﹖
這是時間、效率的問題、生產力的問題。沒錯，放鬆是需要花費一些的，但是放鬆能提高效率與生產力卻也是真的。對某些強調生活、工作緊湊的個案而言，要能幫他去了解放鬆是可允許的、享受的、有益且健康的。
4. 假如我在治療中睡著了，我正是在學放鬆
在放鬆時確實會讓你想睡，但如果睡著了，便體會不到放鬆的感覺了，在快睡又不是睡著的階段時間稱為"Theta"，此時從錄音帶上來的訊息，雖然意識不是很清楚，但仍可以被我們來處理；但如果睡著了，那些訊息就進不來了。即使在Theta期一些沈重、放鬆的感覺是無法像意識清楚時般的可被學習，故保持清醒是很重要的。初練習時，睡覺是可以很放鬆、疲勞，但是它與學習醒著放鬆。
5. 我正常嗎﹖我的讀數正常嗎﹖
沒有所謂的正常或不正常的問題，每一個人的基準線都有個別差異存在，，生理回饋要緊的並不是去達到某個固定的數值，而是讓你能學會以朝著你所要的方向來改變你的基準線而已。
6. 機器是安全的嗎﹖
為何要使用機器呢﹖ 是的，所有的生理回饋儀器都是安全的。例如：膚溫器是記錄皮膚溫度，你跟任何電流都沒有接觸。機器可以提供一個客觀的方法來讓你確認並修正你的內在經驗，人們通常對緊張不自覺，而藉由一個客觀化的測量，可以幫助你確認自己的緊張而變得放鬆。在經過練習之後，最後你將可以不用機器便能察覺緊張並放鬆得很好，如此一來，使得緊張的控制變為自動化，而機器便可以幫助我們達到這個目的。
7. 我做得夠好，夠標準嗎﹖
你的目標是使你的身體的反應能往某個所要的方向改變，試著讓自己維持在一個平靜、放鬆的狀態。每個人要達到這些目標的速度不等。重要的是你將以自己的速率來練習，而那樣對你來說就是正常，這並不是在比賽或找毛病。太求完美、太擔心，反而都對放鬆無益。如果你有任何的自我批評或擔心，把它帶到課程中來討論。
8. 超覺靜坐與生理回饋的放鬆有何相關
靜坐是訓練人們於一個特定的環境中獲得深度的放鬆，但是不把重點放在類化這些反應上。生理回饋在某一特定環境中教導人們達到深度放鬆，以及如何把這種放鬆的反應或平靜類化到其他在以前會產生焦慮的情境之中，它是把現代科技有效地運用到諮商或壓力管理的心理治療中。
9. 當我覺得放鬆時，我會有一些奇怪的感覺，這正常嗎﹖
對此類的事情，許多人描述：身體界限的消失，溫熱感、漂浮感、影像、色彩等。這些經驗、感受是正常的。試著在放鬆時去享受這些感受，並可提出與治療師討論。
品管機遇原因跟非機遇原因
發表： 2011 年 07 月 13 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言http://hanchingchung.myweb.hinet.net/deming/2/21998065.htm
共同原因和特殊原因
(Common cause VS. Special cause )
劉振 教授
凡曾修習過品質管制圖的人，全都知道在管制界限以內的變異原因，稱為機遇原因(Chance Cause)，超出管制界限以外的變異原因，稱為非機遇原因(Assignable Cause)。這是Walter A. Shewhart博士在 1924年發明第一張品質管制圖時，就這樣命名的。當時的學者為崇敬Shewhart博士把統計學應用在工業上所作的貢獻，故亦有稱為Shew- hart圖者。
直到民國59年(1970年)，美國的品管大師 W. Edwards Deming博士首次應邀訪台，在他所發表的學術演講中，他提出了兩個嶄新的名詞，就是在管制界限以內變異的原因，稱為共同原因(Common Cause)，超出管制界限以外的變異原因，稱為特殊原因(Special Cause)。許多美英等國的品管書籍上，也逐漸採用這個名詞。尤其近幾年來，Deming博士時有新著問世，聲望陡增，已成為品管界中之牛耳。
我們當時都以為Deming博士把共同原因來代替機遇原因，特殊原因來代替非機遇原因，無非是取其淺顯達意，容易明白而已。而且一直以為這兩個名詞是相等的(即：共同原因 = 機遇原因，特殊原因 = 非機遇原因)，包括我自己在內，也認為是如此，沒有再去作進一步的研究。
近幾年來，美國新出版的品管書籍很多，也曾討論過這些名詞的問題，才知道這兩個名詞並不完全相等，因為Shewhart和Deming兩人的出發點，並不一樣。茲就讀書所得，說明於次。
Shewhart博士的觀念是著眼於製程中的變異，凡是在管制下的變異(Controlled Variation)，可以認為是穩定(Stable)而經常存在的，所以稱之為機遇原因，亦有人稱之為無法避免之原因(Unavoidable Cause)者。這種變異是製程中固有的(Inherent)的變異，如果要把它減少(或減小)，製程亦必隨之而變動。
至於製程中不能管制的變異(Uncontrolled Variation)，是隨時在變動，既不穩定，亦非經常存在，並不是製程中的一部分。這種不穩定的性質，使製程不能按照預定的目標操作，致產生過多的變異(Excess Variation)。這種變異原因稱為非機遇原因，應該可以把這種變異原因找出來，並加以消除掉，使製程回復正常。故這種原因亦有稱之為可避免之原因(Avoidable Cause)者。
上述兩種方法，都可以用來改進製程，但基本上是不同的。前者是去修改(Modify)一個經常而穩定的製程，而後者是去創造(Create)一個經常而穩定的製程。到底要採用那一種方法？就要看製程中的變異而定。因此，改進製程的首要步驟，是先要決定製程中有無不能管制的變異原因存在。而Shewhart的品質管制圖是根據機率原理和統計學而來的，正是判斷製程中有無不能管制的變異原因的有效利器。
至於Deming博士，他的著眼點是放在：誰該對這種變異負責？於是創造了共同原因和特殊原因這兩個名詞。
共同原因的變異是存在於製造系統(System)或管制良好的系統中。因為這種變異是屬於系統內的，所以應該由管制這一系統的人員來負責，那即是：經理人員─特別是高階層的經理人員。共同原因的變異僅祇能由經理階層人員採取行動，才能把它移除掉。
特殊原因的變異在本質上是局部的。Deming博士曾說過，他喜歡用〝特殊〞這個形容詞來指特定的一群作業員，或特定的某一位作業員，或特定的機器，或特定的局部環境等所造成的特殊原因。他並說，名詞並不重要，重要的是觀念。一般都能從發生問題的那一特定階層人員，就可自行找出原因，採取行動，並把困擾的問題消除掉。
現在把兩位大師的區分方法，用圖解來說明，作一比較如下。
Shewhart博士：
| 非機遇原因
(不能管制的變異) |
機遇原因
(管制下的變異) |
| 每一個都有明顯的影響 | 每一個的影響都很小 |
Deming博士
| 特殊原因 | 共同原因 |
| 本質上是局部的 | 系統的一部分 |
從上圖可知，特殊原因始終是不能管制的非機遇變異原因。這些非機遇原因可以由作業員或那一部分的領班來採取行動。
而共同原因卻不然，它可以是機遇原因，也可以是非機遇原因。無論在那一種情況，都是系統上發生的錯誤(Faults)，僅祇能由經理階層人員採取行動，才能改正過來。
Deming博士是著重在誰該對這種不同型式的變異負責，現在可以用一句話來說明他的觀念：減少任何一個品質特性(如厚度，或績效等)的變異，不管這個品質特性是否在管制狀態之下，甚至祇有少數幾個或沒有不良品產生，都認為是良好的管理。
〝零缺點〞並不能算夠好。工業界必須做到比符合規格還要來得好。經理人員要去研究製程，並且應該去找尋變異的來源，進而把它消除掉，以經常改進產品。品質管制圖正是用來找出這些來源的有效利器。當製程中的變異減小後，則零件將更為相似，產品亦將愈佳。這些都是Deming博士在1950年帶給日本人的金玉良言，日本人懂得這些話，經過了石川一郎(按：即石川馨氏之尊翁)及小柳賢一等繼續不斷地努力，才奠定了實施SQC成功的基礎。
現在，將再介紹另一個觀念(Concept)，那就是：工程上(Engineering)對變異的觀念，和Shewhart博士(包括Deming博士)對變異的觀念，兩者完全不同。工程上對變異的觀念，其目的是要求產品能符合規格，不管產品中的變異有多大，祇要在規格範圍以內，就儘可能地讓它去變化(Vary)。如果結果是在規格範圍以內，就認為是〝夠好〞了。而Shewhart博士觀念的目的，是要製程經常穩定一致(Consistency)，結果自然是產品儘可能地穩定一致了。因為它們的目的不同，結果也就隨之而不同。我們沒有必要把這兩種觀念加以協調。經理人員必須採用其中之一，作為生產製程的指導原則：僅祇要求符合規格，還是繼續不斷地改進製程。
經理人員在工業革命時期就開始採用第一種觀念了。大約經過了200年以後，這個目的仍沒有達到。因為我們僅僅把目標放在符合規格上，結果卻缺乏進步。這就沒有理由使人相信將來會有什麼進步的緣故。
另一方面，根據日本的經驗，應用了Shewhart博士的觀念之後，證明了持續不斷地改進製程，使得日本的工業產品提高了它們的品質，也提高了它們的生產力。結果，不再侷限於以符合規格為滿足，而是在持續不斷地改進途程中前進。
要產品完全符合規格，唯有持續不斷地改進製程，而且僅祇有當經理人員用言詞和行動來支持這個目標時，才會獲得品質和生產力的增加。
參考資料：
- W. A. Shewhart,The Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand,1931,ASQC,1980)
- E. L. Grant and R. S. Leavenworth,Statistical Quality Control (McGraw-Hill,5th,ed.,1980)
- W. E. Deming,Quality,Productivity,and Competitive Position (MIT,1982)
- D. J. Wheeler and D. S. Chambers,Understanding Statistical Process Control (Statistical Process Controls,Inc,1986)
小品
發表： 2011 年 07 月 02 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言不要去閱讀任合一夕致富的書籍 這些書都是由賺到道那些錢的作者所著，這些喋喋不休的文字頂多可以讓你成為一位優秀的管理者、創造夥伴關係、打破傳統的想法，並以創新的方式想像出絕妙的創意。 老實說，這些都是胡說八道，對要做有錢人毫無幫助。 要做有錢人，你所擁有的每一個單位的股份百分比都是關鍵。這值得去努力戰鬥，值得在談判桌上發怒和大吼，值得乞求或卑躬屈膝，值得撒謊和欺騙，在緊要關頭時，也值得妥協。 ~by 費利克斯 . 丹尼斯
PMP test
發表： 2011 年 06 月 17 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言Exam Policies & Procedures 2011
Initiation 11%
Planning 23%
Executing 27%
Monitoring and Controlling 21%
Closing 9%
Professional and Social Responsibility 9%
Overall 200 questions in 4 hours.
No. of Scored Questions 175
No. of Pretest(Unscored) Questions 25.
邊際效用
發表： 2011 年 06 月 17 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言http://www2.nsysu.edu.tw/debate/images/5-3.html
只要是要學經濟學的，免不了要碰到邊際這兩個字
譬如說邊際效用
他指的是「多增加一點消費，所多增加的效用」
邊際成本就是「多增加一點產出，所多增加的成本」
舉個例子，
一個很餓的人，第一碗飯對他的價值很高，給他的快樂可能是100單位，
第二碗飯他已經不那麼餓了，所以價值是50單位，
第三碗飯他已經差不多飽了，價值剩10單位。
到了第四碗飯，價值是0。
第五碗飯他已經很飽了，價值是負的，如果要他吃，還要給他錢才行
所以，當他還沒吃飯時，一碗飯的邊際效用是100，
吃了一碗飯時，一碗飯(也就是第二碗)的邊際效用是50
吃了兩碗飯時，一碗飯的邊際效用是10
吃了三碗飯時，一碗飯的邊際效用是0
吃了四碗飯時，一碗飯的邊際效用是 -10….以此類推..
大部份的時候，邊際效用都是越來越小的，包括錢也是。
想想看，如果某人有一千元，
他的第一個一百元，會去買對他來說最有價值的東西
第二個一百元，次之
第三個一百元，再次之
一個直覺的想法是，同樣是一萬元，對我的效用比對王永慶的效用大多了。
因為我的一萬元是第一個一萬元，而王永慶的一萬元是第N個一萬元 (N很大~)
所以，既然錢也是邊際效用遞減的，
財富的平均就很重要了。
一千元分給一千個人，每一塊錢都是第一個一元，
可是一千元集中在一個人身上，只有一塊錢是第一個一元
其他999元的價值就越來越小………
有了邊際效用遞減的概念
就可以導出經濟學最基本的定理—
需求法則: 價格越高，需求量越低。
蘋果漲價，買的人就少了，蘋果變便宜，買的人就多了
蘋果可以代換成:汽車、房子……等等
讓我們來細部一點的解釋這個情形:
假設第一顆蘋果對小明的「價值」是10元
二 9元
三 8元
四 7元
那麼很明顯的，當蘋果的「價格」是10元時，小明會買 1 顆蘋果
9 2
8 3
7 4
所以，當蘋果的「價值」等於「價格」時，小明會停止購買。
價格在經濟學上有一個更理論的名詞:成本。
蘋果的價格，不就是小明多得到一顆蘋果的成本?
所以我們可以這麼說:
當多買一顆蘋果給小明帶來的效用等於小明多買一顆蘋果的成本時，
小明會停止購買。
區分一個東西的價格和價值，對我們瞭解這個世界有點幫助。
一小時從高雄到臺北是坐飛機的價值，1860元是它的價格。
公司未來的獲利能力是股票的價值，股票指數是它的價格。
讓自己未來的薪水高一點是念大學的價值，四年的光陰和學費是它的價格。
Google總部「氧氣計畫」
發表： 2011 年 05 月 02 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言http://www.9999.com.tw/m201.asp?id=15397
2009年初，Google總部的統計專家展開了「氧氣計畫」（Project Oxygen），想達成一個比研發新一代搜尋引擎或應用程式更重要的目標：尋找更優秀的Google領導人。
身為搜尋引擎巨擘，Google最擅長的當然是資料蒐集。負責這項計畫的「人員分析」（people analytics）小組透過分析績效評量、意見調查，以及最高主管推薦等資料，好不容易整理出「Google優秀領導人的八大特質」。
這八大特質或許會讓人有「原來不過如此」的感覺，甚至令人懷疑，何以整理出這八大特點需要耗時這麼久？
Google的統計學家根據100多項變數，蒐集逾1萬筆觀察經理人的資料，歸結出的這八大優秀領導人特質包括：一、當個好教練；二、充分授權，無須事必躬親；三、關心團隊成員的成就及心情；四；不要優柔寡斷：具有生產力，注重結果導向；五、用心溝通及聆聽；六、協助下屬作職涯規劃；七、要有明確的願景及策略；八、具備專業技術可幫下屬解決問題。
Google人力資源部門，也就是該公司自稱「人才管理」（People Operation）部的副總裁波克（Laszlo Bock）坦承：「我的第一反應是，『就這樣』嗎？」不過，波克與他的團隊開始為這八大指標依重要程度排序後，「氧氣計畫」的有趣之處也很快呈現出來。
Google創立13年來，特別是在創立的前幾年，對管理的策略很簡單：放手讓員工去做。Google讓工程師自己決定該做的事，一旦遇到困境，他們自己會詢問上司；這些上司當初能夠成為主管，靠的就是專業技術。
但波克的團隊發現，這些所謂的專業技術（即編寫電腦程式的能力）在優秀主管特質的排名中敬陪末座。員工們認為好主管應該要處事平穩、願意花時間與下屬進行一對一會談，透過發問協助下屬解決問題，而非直接提供解答，並且要關心員工的生活與職場表現。
波克指出：「Google以往的企業文化，認為擔任主管，特別是工程部門的主管，必須擁有跟下屬同層級或者更高等級的專業知識，但研究結果顯示，這一點其實最不重要。專業技術當然有一定的重要性，但卻比不上其他特質；重要的特質其實是溝通與開敞的心胸。」
「氧氣計畫」列出的優秀領導人特質並不能用來解釋Google營運的成功（如搜尋引擎）或失敗（如嘗試跨入社群網路領域的Google Buzz），管理技巧畢竟知易行難，這可以用高爾夫來比喻。如何成為好領導人，就像如何打好高爾夫，可以列出洋洋灑灑的各種技巧或守則，每一則都言之有理。
但想在腦海中記住所有技巧或規則時，問題就出現了，這就是高球運動的老生常談：分析造成癱瘓（paralysis by analysis）。想得太多，反而不知如何出桿。
優秀的管理人才，就如同出色的高球選手一般，打起球來輕鬆寫意；看在無法打出好成績的人眼中，確實令他們難以理解，甚至感到挫折。
依據學界及管理學的看法，氧氣計畫有幾項值得重視的理由。長久以來，人力資源領域強調的是直覺，而非冷硬的數據；不過，越來越多企業正試圖採用資料研究的方法，探索難以預測的人際互動世界。
企業主管委員會（CEB）的企業領導力協會總經理薩佛史東指出，在分析數據以研究領導力的領域，Google目前有領先優勢；此外，「氧氣計畫」也相當特別，因為相關的資料是從Google內部獲得，由於該公司員工向來較不理會傳統思維，因此這些數據也較具說服力。
員工因為各種原因而離職，其中最大的因素是糟糕的上司；Google也透過研究發現，管理階層對員工工作表現的影響，遠遠大過其他因素；也因此，企業絕對得找出最好的方式，培育優秀的管理階層。 （取材自紐約時報）
BCG矩陣與產品佈局思考
發表： 2011 年 02 月 17 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言| http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A026.htm
圖一 BCG 矩陣式意圖 |
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| Source: quickmba.com |
| 圖二 BCG 矩陣量化資料 |
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| Source: wikipedia.org |
■ BCG矩陣與產品佈局思考
| BCG 矩陣的全稱為 BCG Growth-Share Matrix （ BCG 成長佔有率矩陣），其中 BCG 是為一顧問 Boston Consulting Group 的縮寫，亦即由 BCG 公司所提出的矩陣表示方法。本文說明何謂 BCG 矩陣，與 BCG 矩陣如何運用於一企業之產品佈局思考。
BCG 矩陣 根據 Wikipedi 的說明（ http://en.wikipedia.org/wiki/BCG_growth-share_matrix ）， BCG 矩陣是 1970 年由 Boston Consulting Group （ http://www.bcg.com/ ）於 1970 年所提出，主要目的是協助企業評估與分析其現有產品線，並利用企業現有現金以進行產品的有效配置（ portfolio ）與開發之分析模式。 BCG 矩陣橫軸為相對市場佔有率（ relative market share ）（所謂的相對即是相對於現有競爭對手），縱軸為市場成長率（ market growth rate ），如圖一所示，因此如果將橫軸與縱軸一分為二，那麼即可將此二維圖形分成四個象限，而根據此四個象限中即可區分為四種不同類型的產品（ products ），分別為問號（ Question Marks ）、明星（ Stars ）、金牛（ Cash Cows ）與狗（ Dogs ）。
BCG 矩陣四大產品類型 在 BCG 矩陣中，所謂的狗，就是苟（狗）延殘喘的意思，亦即在一個低成長的市場環境（外在環境），該公司又僅擁有低市占率，因此策略上應該放棄此產品線。金牛產品就是會產生現金流量（即可擠出牛奶）的產品，因為該產品之整體成長率低（因為接近飽和期）所以競爭態勢已經底定（外加競爭者不多），而現階段企業又佔有高成長率，因此該產品可以持續產生現金流量，因此策略思考上即應該思考如何善用此現金流量。明星產品即是有朝一日（未來）具有成為企業金牛產品的明日之星（需要強調的是明日），該產品現階段處於成長率高的市場（例如新興市場），而企業本身現有相對競爭優勢，因此企業只要持續保有技術競爭優勢，將能保有較高的市場佔有率，而有朝一日競爭者逐漸出局，整體成長率降低之時，即可成為另一頭金牛。問號即是問題兒童產品，亦即未來不確定性高，因為該產品處於新興市場（所以享有高成長率），但是由於現階段競爭力較弱，因此市場佔有率不高。該產品發展軌跡可能有二，其一為隨著時間的增加慢慢變成狗產品，另一個當然是增加投資，使該產品提高市場佔有率，而成為明星級產品，當然最後再轉換成金牛產品。
BCG 矩陣與競爭分析 若以產業競爭分析來看 BCG 矩陣和該矩陣之橫軸與縱軸。首先， BCG 矩陣的主角是一個公司的現有產品、服務或是品牌，如果以波特五力分析來看（其實就是個體分析），屬於企業與其直接競爭者在某一現有產品線的直接比較結果。圖二顯示初步量化比較結果（企業與其競爭者直接比較），其中橫軸中點為 1.0 倍，最右端為 0.1 倍，最左端為 10 倍。對應於橫軸為個體分析，縱軸即是企業外在環境的整體分析，因此所謂的市場成長率即是該產品或是該產業的整體成長率，舉例說明 2006 年全球手機成長率約為 15 ％（約為 9 億支），其中 3G 手機成長率高達 113 ％（請參考文【 2006 年 3G 手機出貨量將成長一倍 ?? 】），而此整體成長率即是縱軸所屬的產品別。如果以圖二的量化資料來看，中點為 6% 的成長率，最下方為 2 ％，最上方為 16 ％（當然每一產品線考量不同）。總而言之，橫軸為公司與公司之間比較的個體分析（其實就是五力分析），縱軸為整體產業需求的環境分析（其實就是 PEST 分析）。
現金支持與後續討論 回到 BCG 矩陣本身， BCG 矩陣主要運用於企業產品佈局規劃，其目標是將資源（通常是現金）進行有效配置。因此一般而言，策略如下： 1. 逐漸放棄或是賣出狗級產品； 2. 抓住金牛產品，並盡量擠出現金； 3. 投入現金（相對少量），並保持明星級產品的競爭優勢，確保高市占率； 4. 挹注大量現金，將問題兒童產品提升其競爭優勢，使其成為明星級產品。後續說明包括如何結合 BCG 矩陣與產品生命週期（ product life cycle ）、擴充 BCG 矩陣到 GE 矩陣（ GE Matrix ）與結合 BCG 矩陣與五力分析和 PEST 分析等，待下文繼續探討。 （1781字） |
例外管理(Exception Management)，也稱異常管理
發表： 2011 年 01 月 14 日 Filed under: 管理相關轉貼 發表留言轉貼自 http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E4%BE%8B%E5%A4%96%E7%AE%A1%E7%90%86
例外管理的定義
例外管理最初由泰勒 (F•W•Taylor)提出，指最高管理層將日常發生的例行工作，擬就處理意見，使之規範化(標準化、程式化)，然後授權給下級管理人員處理，而自己主 要去處理那些沒有或者不能規範化的例外工作，並且保留監督下級人員工作的權力的一種管理制度或原則。實行這種制度，可以節省最高管理層的時間和精力，使他們能集中精力研究和解決重大問題，同時使下屬部門有權處理日常工作，提高工作效能。
例外管理就是，企業的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項（即重要事項）的決策和監督權，如有關重大政策的決定和重要人事的任免等。泰羅指出，在例外原則之下，“經理只接受有關超過常規或標準的所有例外情況的…… 特別好和特別壞的例外情況的……概括性的、壓縮的及比較的報告……以便使他有時間考慮重大政策問題並研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問題。”
例外管理由管理學引入領導學，也就是指領導人應將主要精力和時間用來處理首次出現的、模糊隨機、十分重要需要立即處理的非程式化問題。而對於決策對象反覆出現的，決策者已有固定的或例行的程 序來處理的問題，即常例，由於在職業經理意料之中，控制範圍之內，所以，職業經理往往可以把這些常例的處理辦法程式化，授權下屬去處理，但並非職業經理就 不處理程式化決策了。因為程式化決策與非程式化決策的界限不是絕對的，程式化決策在一定條件下可能轉化為非程式化決策，職業經理就需要善於分辨事件是否常例，或是否在意料的度之內，在此基礎上採取相應措施進行決策。
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例外管理所包含的內容
註重例外管理和幹部培養也是相輔相承的。例外管理所包含的一個思想是將例行化、流程化的工作予以放權，交給下屬去做，而自己則專註於例外事情的處理，這一做法實際上就給下屬提供了更多的機會，更大的空間，同時也給予下屬更多的信任。
“例外”思想不僅僅只應體現在管理上，其實我們每個人在工作時都應培養“例外”的思想。 現有的不一定就是最好的，我們要善於打破常規，經常換一個角度、一套思路去看問題，只有這樣，我們才能把管理及其它工作中隨意、模糊的東西變得有序、清晰，使我們的管理在職業化、規範化的進程上走得更快、更遠。 現有的不一定就是最好的，我們要善於打破常規，經常換一個角度、一套思路去看問題，只有這樣，我們才能把管理及其它工作中隨意、模糊的東西變得有序、清晰，使我們的管理在職業化、規範化的進程上走得更快。
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例外管理
漢代曾經有這樣一則小故事：宰相外出巡視，遇到一宗殺人案和一頭牛在路旁氣喘吁吁。他不理會前者而去過問“牛喘氣”。隨從困惑不解，這位宰相解釋說，殺人案自有地方官吏去管，而牛喘氣異常，可能關涉到牛瘟和其它民生疾苦，這方面地方官吏往往不大註意，因此必須查問清楚。這就是管理學上有名的“例外管理”。
在全面推行“人人成為經營者”管理模式時，每個部門情況不盡相同，總有些部門由於非人為因素，不能通過程式化的“經營者”制度進入正常軌道。因此，“人人成為經營者”管理模式也同樣需要“例外”原則，特殊處理某些特別的“準經營體”。
近年來，我們也在強力推動管理水平的全面提高，而且也有了明顯的成效。但是，我們管理的規範化、職業化程度還比較低，還存在很多隨意的、模糊的東西，出現一些管理上的“死角”，儘管一時不太引人註意，但它的擴展和沉澱很可能對公司的發展形成極大的損傷，因此重視例外管理是非常重要的一個問題。
近期來，公司在管理上一再強調要把工作做細、做實，其目的都是要促成我們管理的規範化和職業化，從而達到組織和流程運作的高效、有序，以此促進公司核心競爭力的全面提升。規範化、職業化的過程實際上也就是持續不斷地將例外事件例行化、流程化的過程，從這個意義上來講，重視例外管理是實現管理規範化、職業化的必然。
註重例外管理和幹部培養也是相輔相承的。例外管理所包含的另一個思想是將例行化、流程化的工作予以放權，交給下屬去做，而自己則專註於例外事情的處理，這一做法實際上就給下屬提供了更多的機會，更大的空間，同時也給予下屬更多的信任。丙吉對“殺人事件”置之不理，也就是將流程內事件的處置權按流程賦予了地方官吏，自己不做無謂的干預，既體現出對下屬的放權，又體現出對下屬的信任，這對於一個成功的領導來說，也是很重要的。
“例外”思想不僅僅只應體現在管理上，其實我們每個人在工作時都應培養“例外”的思想。現有的不一定就是最好的，我們要善於打破常規，經常換一個角度、一套思路去看問題，充分理解丙吉“問喘”的高超管理智慧和工作思路，只有這樣，我們才能把管理及其他工作中隨意、模糊的東西變得有序、清晰，使我們的管理在職業化、規範化的進程上走得更快、更遠. 為了更好地保證領導者有時間和精力履行領導者職責，應當推行“例外原則”。貫徹例外原則，可以使企業領導者減少日常重覆性工作的指揮，可以集中精力抓大事，同時可使下級增強獨立工作的能力和負責精神。
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貫徹例外工作原則的註意事項：
1、推行工作程式標準化首先對任何工作都要問三個“能不能”：
(1) 能不能取消它？
(2) 能不能與別的工作合併？
(3) 能不能用更簡便的辦法代替？
其次，對確認要做的工作，要明確由誰去乾？誰來提供資料？怎麼乾？乾到什麼程度？什麼時間完？完了轉給誰？這些要求都要通過標準化和業務流程圖規定下來。各個流程銜接起來，就構成了企業全部工作體系。按這個工作體系的程式進行工作，就能做到忙而不亂，秩序井然，提高效率。
2、領導者不幹預下一層次的事要按照組織原理中的有關原則，領導者不幹預下一層次的事。隨意干預下一層次工作的後果必然是：一方面浪費了自己的寶貴時間與精力；另一方面只會造成下級沒有主見、沒有責任感，又反過來加重自己的負擔，形成惡性迴圈。必須牢記：“凡可以授權給他人做的，自己不要去做”，“當你發現自己忙不過來的時候，你就要考慮自己是否做了下級可做的事，那就把權分派下去”。以此來提高領導者自身的工作效率。
3、領導者不直接回答下級的問題
領導者不直接回答下級的問題，只回答下級關於問題的建議。一個只會向上級提問題而不善於提出建議的下級，是不稱職的下級，應予撤換。
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