經理人到底出了什麼事?

[前言]

一九八零年代，經理人相信好像只要採行全面品質程序和自我管理團隊之類的創新方案，就能展現出讓公司保持競爭力的果斷領導風格。結果相反的他們把本身的責任，拱手讓給了發展迅速的管理專家產業。不只這樣，在那個年代將近十五年的管理風潮下，成效上多半是言過其實。如果要扭轉這個劣勢，就必須重拾管理責任，而實用主義正是良好起點。

奉行實用主義的經理人對公司保持環境的敏感度，並對不確定性抱持開放態度。把焦點放在最終結果，就事論事，依手邊條件勉力應付各種狀況。

[本文]

對於經理人揮之不去，盲目採行、依賴無效的現成解答風潮，大概可以分為三種症候群。

第一回我們沒做對，這回讓我們做得好些

經理人會把某個重要措施或概念的失敗，怪罪是觀念形成和實施當中，漏掉了一些基本要素。於是趕走原先的管理顧問和觀念擁護者，換上一批新人當政。很多都自稱自己才是正確解答的真命天子，但欠缺足夠的佐證。舉當前日益模糊的全面品質管理觀念為例，致遠會計事務所和美國品質基金會的調查中，訪談了五百八十四家公司，結果發現這些組織，總共採行高達九百四十五個分別由不同專家倡導標準化方案。經理人會發現自身沉浮於一堆互相競爭觀念的茫茫大海中，無所適從，產生越來越高的不安全感。

本月新口味

屢見不鮮得挫折感，導致本月新口味的症候群。經理人認定舊觀念有誤並加以棄置，然後引進新的觀念，相信這回終於可以帶領企業到達夢土。全面品質管理方案因為這種可以不斷增生的本質而飽受譏諷，至於再造工程則被推崇為達成突破性表現的關鍵。經理人突兀的從一種觀念轉換成另一種觀念。員工則很快的會有所覺悟。經驗教導他們，不必對任何新觀念太過熱心。他們會聳聳肩一笑置之，並自我解嘲，”如果按兵不動等到星期一，這波熱潮應該也就過去了。”

照單全收

有一家美國銀行，宣稱組織已經有超過一千支自我管理團隊，逾五百個追求品質行動，超過三百個再造工程，外加一堆其他方案。大多數這修行動提出的都是像要用哪種顏色刷牆壁之類的”重要”管理課題。員工把所有時間花在不同的行動方案上。核心本業卻已令人憂心的速度急遽遭到侵蝕。

一般管理大師的對質常常回應像是，”一些失敗自然是可預期的事，要看看其他公司獲致的重大成功”; ”要改變行之有年的既有做法並不容易”; 或 ”遲早，我們將看到成果。把所有判決的可能性一概轉移到未來，簡直就可以無限期維繫住對管理夢土的信心。

理論是工具，而非可供我們放心休憩的謎題解答。有些新管理的成功故事，是因為經理人用他們的聰明才智，依照公司所屬的特定情況，把新觀念加以調整後使用。經常的改變，確實可以創造無比的價值。而這也是最佳的實用主義管理之道。

為了便於討論實用主義，將方法分為四項概括性的要素。

對環境的敏感

能不能明智判斷特定情況的變數，並決定哪些觀念和行動可以在這種環境中發揮作用，是真正有效率的經理人與泛泛之輩的差別所在。環境包含宏觀和微觀兩方面，可以從某國的文化環境，到一個管理團隊中員工的個性都包含在內。

一個例子就是奇異公司的解決問題方案(work-out program)，在這之前奇異用的是日本品質圈(Japanese quality circles)，把整個公司員工，編為致力於顯著品質提升的團隊。工作人員隔離成各個小型團體，經常接收的則是來自高層的實際指示。執行長傑克 威爾許認為，由上而下的模式，永遠也無法培養出信任感，而信任卻是說服基層生產線的員工，接納大規模變革的必要條件。為了使用更寬廣、簡樸的解決問題方案，威爾許開始讓工作人員和經理人不再組成小團體聚會，改成在大型的論壇會議中見面，目標致力在提出新點子，而且越大膽越好。這種公開場合也迫使沉默的經理人面對改變的壓力。將管理方案依公司體質量身改造，因而得以避免一般品質管理的缺失。

經理人應該牢記，今日大獲成功的解決方案，明日也可能一敗塗地。畢竟，即使是最佳的管理觀念，半衰期也不過十到十五年而已。

務實因應問題的意願

實用主義的這個層面，稱之為能用手頭現成工具處理事情的過程。實用主義經理人特別善於就情況務實的因應。清楚知道有哪些可用的資源，以及如何在接獲臨時通知時，收集更多的資源，他們尋求的是根據手邊現成材料做出實際的答案。

一般刻板印象認為原始社會的智力屬於劣等，但法國人類學家萊維 斯特勞斯(Claude Levi-Strauss)看法不同，他認為原始社會人們擁有種種聰明巧妙的非理性思考方式。用歸納法的判斷方式，從日常經驗中產生導引的原則。有效率的經理人就是用相同精神、能夠充分利用現有資源見招拆招的人。嘗試各種可能性，並使用可取得的資源，尋覓行的通的解決方案。因應體制和變數，不斷的留心更佳的結構和布局。

專注於結果

實用主義在意的是得到成果，不會過度受限取得成果的方法，只要可以對企業帶來正面貢獻即百無禁忌。

下面這個例子說明當經理人把焦點放在錯誤的結果時，會出現怎樣的情況。為了促銷新產品，每個單位的經理人都要求部門的行銷主管加派人手支援銷售。如果這位主管採取實用主義方式思考，就會指派幾位重要幕僚成員前往各單位。但她竟然回絕了這些要求，只因為改善行銷部門的整體表現才是她的頭號優先考量，她不願意棄守這個焦點。

她心中緊抓著這個目標不放，執意聘請內部和外面的企業顧問，推動一場正式的策略規劃行動。為了授與手下權力並維繫參與感，她還在一些外地舉行會議中，懇請各方提供建言，並著手建立團隊運動。當然，這一切如火如荼進行時，急需人手的三位經理的感觸，真是遠水救不了近火。最後她們只好向部門的副總陳情，而副總也因此打散整個行銷部。他指派他手下最得力的明星員工，分赴三個地方支援，只留下寥寥幾名幕僚給她。總而言之，這位主管就是太過沉迷發展新穎的策略，而喪失攸關公司成功與否的專注成果眼光。在這個過程中，她也喪失了她的得力員工，權力也被架空了。

對不確定性的開放心態

願意擁抱驚奇和不確定感。今日大行其道的種種現成套用的管理新法，會養成一種制式的標準化作風，妨礙經理人處理意料之外的狀況。對實用主義，強調不確定的開放心態，看似可能違反直覺。但實用主義的奉行者了解，一昧的試圖避免不確定性，才是不符合現實的想法。他們不但不害怕驟然發生的改變，還會把這視為意料之外的大好良機，而張開雙臂歡迎。

銳跑執行長保羅 法爾曼，在一次商展中發現媒體四處尋找精彩的故事，當時銳跑還在研發一種稱為氣墊的產品，但行銷計畫還沒有定案，法爾曼把握這次機會，提早的發表，結果大獲成功。市場萬眾期待，輿論極力讚美，如果銳跑沒能及時做出產品，法爾曼的作法可能會讓公司惹上麻煩，而被媒體狠狠的大肆修理。其實法爾曼是根據對業界現況、公司能力、以及銳跑受到刺激後發揮到何種程度這三方面，做出迅速但謹慎的評估。由於他熟知本身所處環境的情況，所以才把握住這個稍縱即逝的時刻。也就是說，任何全公司的整體行動，也無法取代個別經理人實用主義出發的賢明判斷。

[結論]

這裡並不是評論讓經理人大感性份的新觀念一文不值，也不是主張經理人應該 回歸過去弊病叢生的官僚式運作。相反的這裡的重點是在於此時此刻當務之急，就是要重新考量管理創新與管理基本要素，兩者間的平衡。冷靜嚴肅的重新評估管理責任。

現成答案時代的實用主義，管理觀念應該要，

• 三思而後行
• 除去不必要的空洞術語和陳腔濫調
• 依實際後果加以評估
• 緊抓當下的現況
• 根植於真正的問題所在
• 加以調整以便符合特定人員和環境
• 能依變動和不可預知的條件改造
• 透過行動的實驗，加以測試並精益求精
• 不合用時隨即棄置

What is manager’s role and responsibility

管理的人性面

[前言]

世上差勁的管理屢見不鮮，使不少人認為，採用完全沒有經理人的扁平組織會更好。另一方面大部分人也覺得如果有朝一日可以爬上主管位置，一定會做得比他們更好。管理中有些事情看起來是那麼輕而易舉，偏偏我們一再看到主管失色的表現。當然我們其中有少數確實可能成為絕佳的經理人，但很明顯的，大多數人是做不到的。

常態的平庸的管理，並不是因為有些人天生缺乏管理基因、晉升人選錯誤，或體系遭到人為操控。雖然這些事確實發生，但並非問題的癥結所在。許多抱怨下毫無生氣的經理人，其實大部分都已盡力而為。

回過頭想想我們對經理人提出的要求，包括財務、開支控制、資源分配、產品研發、行銷、製造、科技，等等較傳統領域技能外，還涵蓋嫻熟的管理藝術，像是策略、說服、協商、撰寫、演說、傾聽。更要擔負起組織成功的責任，賺進大錢，還要慷慨地與他人分享。還有就是要展現出有願景、堅毅、熱情、敏銳、投入、內省、智慧、道德標準、個人魅力、幸運、勇氣、堅持、甚至是不時還要做到溫良恭謙讓。最後他們也要是良師益友或是守護者，永遠注意到員工最佳利益。無怪乎大多數的經理人表現看來都沒達到水準。

[本文]

大多數經理人的訓練，太專注於技術方面的熟練，而在本質上著墨太少。也就是說把管理科學如統計學、資料分析、生產力、財務控管等視為理所當然，但如何表現得像個傑出的經理人卻無法教導。因為如此經理人傾向貶低人性因素在管理上的重要性。經理人宣稱不為他人的快樂與否負責。職場不是托兒所。要操心的是市場佔有率、業績成長和獲利這些事，而權力又是如此有趣，以致於流失了人際關係，總之，人不為己，天誅地滅。但只有明瞭管理不僅僅是一連串的機械化任務，而是一種人性互動的人，才能成為傑出經理人。

到底什麼”特質”可以成為傑出經理人? 我們可能會喜歡一位對電腦或行銷所知不多，但有副好心腸的經理人，並為他努力工作。對於尖酸刻薄或用心不良的經理人，不管他們技術能力有多強，我們幾乎一定不會喜歡他們，而且還會和他們作對。基本美德的重要性會隨技巧的提升而隨之升高。舉例說，如果缺乏勇氣和堅忍，經理人可能無望達成偉大的成就。現在再來討論其他的絕對必要條件。

想像力成就偉大的管理

偉大的管理需要有想像力。在羅森布魯斯家族上有一個好例子。當1892年所有旅行業者都把目標限於開票賣票的競爭時，豪爾 羅森布魯斯的曾祖父馬克斯，把眼光放在移民事業。只要50美元，就提供貧窮的歐洲移民船票以及在紐約埃立斯島通關的協助，並包含到費城的旅費。因為移民通常不會是一個人的事，而是涉及全家，所以他做的不止於此，他扮起銀行家角色，讓移民找到工作後，幫忙儲蓄。待累積到足夠的數目，這些移民就可以帶他們第二、第三、第四個家族成員來美國，直到全家都抵達美國，安居樂業為止。這就是想像力帶來的競爭優勢。

多年之後，移民潮趨緩，公司開始邁向休閒旅遊的事業。在1970年代晚期，由於相關管制剛剛解除，市場原本的秩序和穩定變得一團糟。新航空出現許多班機時間和價格的混亂，而且一切都會在無預警的情況下隨時改變。挫折和憤怒的顧客及旅行業者無法了解真正的費率，而陷入絕望。豪爾卻視之為千載難逢的機會，用了一個最近的發明來解決問題，就是電腦。他付費連上每一家航空公司的訂票系統，高度展現對員工利益的堅定，員工也為客戶利益著想，於是建立起煥然一新的團隊合作精神。保證最低票價，主動爭取企業用戶。與其說是經營旅行業，不如說是從事資訊事業。想像力再度發揮。

企業良知

偉大經理人另一個特質就是操守的正直。有些人以為正直就是等於隱匿或愚忠，也些人則相信這意味著堅持到底，即使為了錯誤的理由也要死不認錯。有些把正直和謹言慎行混為一談，有些則把它和直率或不說謊搞混。管理上所謂正直操守的含義，意味著負責，但同時也意味著明確而連貫的溝通、當個誠實的代理人、信守承諾、有自知之明，並避免用密而不宣的手法讓別人虛耗光陰，不自欺欺人。比如，為了一個未經證實但有潛在造成健康危險的理由，回收產品。

勞資關係、生產力、獲利能力、健康和安全都屬企業良知課題。

經理人除了要接受公司所作所為的後果，更要扛起個人的責任。這是一個壓力沉重的工作，等於是要為兩位主人效命，一個是組織，一個是道德。

授權的重要

工廠員工每天都要接受防竊盜的安全檢查，連上廁所都需要主管批准，簡直把員工當罪犯看待。傑出的經理人不但必須具備對下屬的尊敬，還必須能夠授權。讓部屬覺得自己有影響力和能力。力圖透過利潤分享和分擔責任，授權並激勵員工。

有些經理人熱愛控制權，在許多地方不肯放手，而且不自覺。對每個提出問題要求的部屬，都會一一給予建議，結果仍是由他繼續主導公司，獨攬所有問題。他的部屬除非弄清楚哪些是他真的想要別人做的決定，否則根本不敢獨當一面做決策。員工變成都在揣摩上意。不足為奇的，他的屬下都變成了專家，能夠正確頗析他的語調，解讀肢體語言，並且從一句隨便評語的弦外之音推斷出公司政策的全貌。

經理人要壓抑控制欲的自我教育，先解雇一兩位只會依命行事而鮮少主動出擊的部屬，不再參加討論或決議產品相關決定的會議。改而研究訓練、教導、和從旁協助的藝術。

創造激勵的能力

偉大的管理是一個持續不斷的學習、教育和說服的課程。要做到對顧客、企業，甚至本身都最好的事，往往會經歷掙扎，其中需要正直的操守，授權他人的意願，以及勇氣、堅忍和偉大的教誨技巧。有時更要求管理者學習反省一些關於自己的艱難課程。小型包裝公司，羅伯特 費伊就屬於這個類型。

費伊不想一肩扛起整個公司的重任，他決定與員工一同分享與回饋。他的部下都敬謝不敏。有些甚至斷然回絕。他們不想與權利和自治扯上關係，即使可以因此得到慷慨的利潤分享也不願意，而且根本就對回饋心存懷疑。

費伊曾經公開暗示員工都是蠢才，並指稱他們工作都太過輕鬆容易。更糟的是他否決每年的加薪。員工雖然罷工抗議，但在抗議基金耗盡後讓步。費伊開出減少休假天數和減薪12.5%的條件，否則不讓罷工員工回來工作。飽受挫敗和羞辱的員工都恨他入骨。他贏了勞資糾紛，代價是滿工廠的鬱悶不樂、憤怒不平，只要合約有偏差，員工都會訴願到底。

費伊很快明白，就算削減開支措施確有必要，但態度也實在失之於傲慢、高壓專橫而且短視。不久便厭倦於夜復一夜的失眠，整晚睜者眼想著公司到底能不能維持下去。他想要員工為他分憂。贏回員工的信心和參與。

員工大部分寧可不要利潤，也不願意承擔更多的責任，他們是想要更高的薪資，但想要的是保證，而非風險。他有兩個公開宣布，”擁有一個與員工關係對立的公司，並不是我的選擇”與”員工參與將在管理上扮演要角”。他開始大量溝通，告訴工會領袖他試圖成就什麼，而不是打擊事務。對於批評照單全收，毫不容情的進行授權，傾聽大家的心聲，以明顯可見的尊重態度對待員工。他解釋、教誨、學習、不停的推動改變，並拒絕接受拒絕的回答。最後員工開始把收入跟主動積極連在一起。負擔起長期計畫和勞工管理事務，最妙的是，輪到員工擔心公司表現而晚上睡不著了。

費伊雖有重大缺點，但具備一項不可或缺的能力，就是激勵與創造的能力。

經理人與英雄主義

傑出經理人除了洞察力、正直、領導力和想像力，還有突出的某種特質，而那相當類似英雄主義，部分是堅忍不拔的精神，大部分則是全然的勇氣。

管理的確具備英雄式的面相，因為它要處理永恆的人性挑戰，而且沒有失敗和逃避責任的藉口。包括他們的孤立、永遠逆流而上、對抗支持者的希望、對抗積習、對抗批評、對抗極度的劣勢等等。經理人可以像其他人類一樣的輕率和自私，但也可以像有些人一樣的理想主義和高貴。

管理階層跟勞工處在極端憎恨的狀態時，跟有敵意的員工對話，是一個痛苦而寂寞的過程，在公然的憎惡中，跟員工對質，並且還要傾聽，慢慢自己也才會從無用的一般經理人，轉成為一個有血有肉的人，贏得員工信任，以往冷酷、沉默、或敵意的地方，開始發展出對話。過程中會有很多改變都是新的奮鬥。

[結論]

管理是極度困難的事。需要傑出甚至有時是英雄人物才做得好。而僅僅是要做的夠好，都是一件遠較我們普通想法中更值得尊敬也更艱辛的任務。