新經濟有感
發表： 2014 年 02 月 19 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh, Marketing - VinsonHsieh 發表留言產品設計沒有事先做客群定位，或多年一致性的品牌行銷及客服，不容易讓使用者真正的喜歡(share of heart)該產品，問題在誰是我們真正的顧客。在進行4P前必須先依產品優勢能力選定策略也就是目標客群。
現在市場已經不像傳統的定價策略單向溝通的從成本考量而已。由於網路資訊豐富，顧客開始主動制定產品該有的價錢，顧客成為企業定價策略的夥伴，最明顯的就是在手持裝置的附加軟體，軟體免費成為顧客定價的趨勢，而企業必須更積極的去找出顧客所能提供的價值使其成為價值提供者。
所謂新經濟應該就是要從使用者或顧客身上找出價值，吸取顧客的能力，再轉換為現金。比如A顧客的特定需求可以轉化提供給其他類似顧客群當參考，如Amazon的”書單建議”來增加購書量。或塑造顧客的期望，如創造黃色小鴨，使形成的聚焦、群聚效應轉換為周邊商機。或整合顧客的潛在需求，如軟體雖可能免費且未必滿足顧客所有需求，但可將企業專業軟體價值，結合相關顧客會在乎的廣告服務來增加收益，或藉此一步步磨出真正顧客的需求。也就是說Marketing跟Branding的種種策略，就是想辦法觀察找出顧客價值並跟顧客建立親密關係跟信任度，使顧客內化為企業夥伴，企業用顧客價值來創造利潤，當然顧客有時也是競爭者，對產品的殺價或背叛也毫不客氣，這更是我們可以直接接觸了解跟提升滿意度的地方。但的確我們的部分難度就是在某些區域無法直接接觸客戶做有效的direct marketing，尤其歐洲。
一般網路公司產品以虛擬店面為主，較缺乏跟顧客的有效互動性，顧客為花蝴蝶(潛在獲利高、忠誠度低)可能居多，可以調查看看忠誠度問題來反思行銷策略有沒有長期的品牌效益及行銷短視的問題。雖然公司品牌在消費者心中跟Adobe還有一段距離，但公司產品的簡易性設計跟明確目標客群的鎖定還是可以將消費者購買行為的黑箱及心理降為低度涉入，競爭公司的消費者就會有換換口味的心理來購買公司產品，進而成為忠實客戶。
獨特的使用者體驗設計及服務上，希望share of mind讓使用者想用軟體時可以第一個想到公司產品(先想到的，不一定會買)，更可以share of heart，讓使用者真的喜歡我們產品成為我們的忠誠顧客，甚至主動幫其他顧客解決問題並建立社群，動員顧客吸取顧客最大價值，進一步創造share of market。
選定目標客群做為策略後，依據環境跟競爭者分析如日本市場等不同國情，及產品定位跟核心來訂定戰術也就是4P。雖然戰術4P裏有許多技巧課堂上值得探討但真正難度應該就在目標客群的需求，絕大時候顧客自己說不出自己的Demands(有慾望且有能力購買)，我們必須不斷接近客戶、觀察客戶的行為才能不斷修正策略，改變創造生機，且在擁抱改變的同時也能夠提供組織相對穩定感，才能發展強而有力的組織價值觀，因應高科技不斷的組織變化。
如何制訂實際可行的創業策略
發表： 2013 年 02 月 08 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 想要在創業領域生存乃至於成長茁壯，除了傑出的創業點子外，創業者還要具備卓越的執行能力。有效結合這兩者，新創事業才能建立出眾的競爭優勢
- 聰明的創業者通常都是先做了再說，且時有即興之作，待問題出現時，再尋求解決之道，他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略
競爭的基礎：專利 vs 積極進取
- 諸如製藥業、高級旅館及消費品等業者，主要係依靠自己擁有的財產（如專利權、地點或品牌）做生意以至於賺取利潤。一個永續經營的事業，在傾聽顧客的心聲、維持高水準的品質、及做好成本控制等管理實務方面，通常做得不錯，因而能享有豐厚的利潤。除非能推出極具創意的新科技、產品或策略，否則新創事業甚難超越這類結構性的經營障礙
- 如投資管理、投資銀行、獵人頭公司或管理顧問公司等，的確不容易建立專利的優勢。儘管如此，這些業者卻能針對客戶的特殊需求提供特殊的服務，從而享受令人欽羨的高利潤。在這些領域創業的公司，主要係依靠他們具備積極進取的精神
做規劃值得嗎？
- 41％的受訪者從未訂定過任何營運計畫書
- 26％的受訪者表示，他們僅僅是隨手拿張紙，做過很組糙的營運計畫書
- 5％的受訪者表示他們曾與投資人聯手做過財務預測之類的工作
- 28％的受訪者表示，他們曾以很嚴謹的態度完成一套完整的營運計畫書
- 儘管明明有唾手可得的機會，許多精明的創業者仍選擇去做一些他們認為必要的分析，並根據分析結果制訂考慮周全的策略。不過他們也知道，創業不同於發射太空梭。想要成功地將一艘太空梭送上太空，事先需經過縝密的規劃。
- 創業過程卻不一樣，初期的分析僅能提供看似合理的假設，這些假設必須通過不斷的測試與修正的考驗。創業者應抱持姑且一試的心態、開發原始的創業點子，並容許他們的策略，在一連串猜測、分析與採取行動的緊密過程中順勢而為
如何草擬一份偉大的營運計畫書
發表： 2013 年 01 月 28 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 絕大多數的創業者均眼高於頂，無可救藥的樂觀主義者
- 營運計畫書將成為最好的說帖
- 如果將重要等級分成十級作為創業成功的指標，營運計畫書的等級頂多為二分
- 大多數營運計畫書的毛病出在哪裡呢？
答案其實很簡單：大多數經理人喜歡花時間去琢磨如何弄出一些看起來很漂亮的數字，而忽略了總明的投資人最關心的資訊
- 誰是新事業目前的競爭者？
- 競爭者掌控了哪些資源？他們的優勢及弱點各為何？
- 競爭者有所行動時，新事業準備如何因應？
- 還有誰有可能獨具慧眼，像我們一樣發現乃至於去積極開發同樣的機會？
- 能否藉由建立結盟關係，與潛在或現有競爭者攜手合作？
- 做生意就像是下棋一樣，想要成功，就必須事先推測對手下幾步的行動
- 傲慢自大，是營運計畫書最常犯的毛病之一
- 那種想出一個好點子即能供創業者吃飽下半輩子的時代，顯然已經是過去式
- 任何一個創業團隊，都不能讓營運計畫書變成今後運作事業時的絆腳石。相反地，創業團隊應視營運計畫書為一行動指南，指引他們扛起應負的責任，及時採取必要的行動。風險是免不了的，而規避風險是不可能的任務。風險管理是關鍵：創業團隊應採取必要的行動，一方面追求最大的報酬，另一方面將風險降至最低
- 從確認機會到實際收成，一份營運計畫書應明白顯示出，創業者有掌握整個創業過程的能力。事實上，在面臨不可知的未來時，以「正確」資訊及縝密分析擬定一份營運計畫書，是創業成功絕不可少的一個前提
創業家必須嚴肅以對的問題
發表： 2012 年 11 月 30 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 某人集合家人資金，開了一家製造食品佐料的公司，經過六年慘澹經營，該公司雖擁有一批老主顧，年營收卻不及五十萬美元，毛利亦不足以支應經常開銷。至於老闆本人及參與公司經營的家人，收入更是少得可憐。如果要大幅度成長，讓公司轉虧為盈，勢必得再設法籌募一大筆資金，然而投資人及潛在的買主對小額獲利的投資並不熱衷，眼看這家人漸漸耗盡所有積蓄，就要走投無路了
- 另外有一家新創立的公司，從遠東地區進口一些新奇產品，賣給美國當地的大型連鎖店，利潤好，成長也非常快速。創始人身價不但達到好幾百萬美元，同時也榮獲全美年度創業家獎項提名，為了應付公司驚人的成長，創始人不得不將賺得的大部分利潤再度投入，以支提公司增加的存貨及應收款項，問題是，眼看該公司賺到豐厚的利潤，不僅吸引一些新的競爭者進入市場，同時有興趣的顧客也開始嘗試直接與亞洲供應商聯繫。看來，如果創始人再不想辦法補救，他所建立的新事業很快就會化成泡影了
實踐社群
發表： 2012 年 11 月 30 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 社群可存在於單一的業務單位，也可以橫跨不同的部門
- 社群的成員人數少則數十人，多則數千人，但是一般來說都會有核心參與者，對於某些議題的熱中程度可以為該社群注入更多活力， 同時也是智識與社交方面的領導者
- 屬於自發性、非正式的組織，目標和領導方向都由自己決定，成員可以選擇是否加入
- 參與者都會集中精神解決與工作直接相關的問題，並在這個過程中共同學習。短期而言，這可以讓他們的工作更容易或更有效率；長期而言，他們的社群和共同專業都會更加強化，這對組織永續成功經營的能力至為關鍵
摒棄打火救急的惡習
發表： 2012 年 11 月 30 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 這種習慣由來已久，特別是在公司開發新產品、趕工製造的時候，但是這種行為會消耗組織的資源，並危害生產力，員工在趕工的時候，通常還沒完成某項工作，就被另一件事情打斷，想要認真解決問題，最後只落得草草了事
- 「打火」並非不理智的反應，而是源自一套看似合理的原則，比方說調查所有問題、將最棘手的問題交給最得力的解決專家。但是，打火心態的組織都因為無法充分解決問題，而放棄很多機會，導致公司整體續效下滑
組織運作分解圖
發表： 2012 年 11 月 30 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 組織運作分解圖並不是一張圖表，而是類似地圖的東西，可以提供公司運作與員工部署的概況，最重要的一點是，也許組織運作分解圖可以協助主管察覺到有待開發的競爭機會
- 傳統的組織階級逐漸消失，新穎且複雜的組織形式不斷出現，很多人都搞不清楚公司究竟如何運作，哪些部分會彼此連結 ? 程序和人員如何搭配 ? 哪個人提出的構想必須流向何處 ? 組織運作分解圖實際又有彈性，可以提供主管回答上述問題的新管道
共同演化 – 終於找到讓綜效起作用的方式
發表： 2012 年 10 月 26 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 分工合作的綜效 一加一等於三
- 許多部門共存的企業也需向生物學習生存之道，他們應該將部門間的連結關係看做是暫時的，除了各部門的業務內容很重要之外，彼此間的關係更不可忽略
- 傳統上，公司一般都由高層來規畫合作策略，在共同演化的公司裡，企業主管應該在設定大方向之後，讓各個部門自然產生合作（與競爭）
- 現在的獎勵制度也與傳統的作法不同，共同演化的企業在獎勵上是以個人績效而非以合作為基礎，所以，如果兩個部門的主管都認為合作對個別業務都有好處，合作才會展開，絕不會是因為合作本身的實用性而合作，並提供有利於個人的獎勵方式
您的公司適合共同演化的策略嗎？
- 很多主管在太多領域中合作、合作太久、或者合作的重點並不恰當，他們忽略了在變化多端的市場中，根本沒有很多時間合作，而在業務與市場出現、成長、分裂或結合的時候，他們也沒有調整合作方式。
- 有主管根本刻意忽略部門合作的機會，認為這樣總比不當的合作來得好，但是這也辜負了企業設立多重部門的意義了，共同演化是一個比較好的變通方式
- 共同演化其實有點反直覺而行，也就是說，雖然它講求部門間的合作，但卻是以有利於自己部門的表現為獎勵基礎，放任競爭，不擔心效率的問題，減少不必要的合作，以取得更多的好處，使企業成為一個生態系統，在此系統內，企業策略由部門主管主導，但就是這種間接的思維，讓共同演化的公司獲得競爭優勢。
阻礙學習的良好溝通
發表： 2012 年 10 月 26 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 企業領導人所使用的溝通工具不下二十種，包括焦點團體、組織意見調查、走動式管理等等，以散布、蒐集組織變革所需的資訊。在此要提出的新觀念是，我們所熟悉的技巧，如果使用正確，其實會阻礙學習與溝通
- 幾年前，很多公司仍然希望員工只要做好分內的事，其他的都不要管，公司的文化不允許員工為了糾正問題而讓別人有麻煩，員工消極的袖手旁觀
- 都沒有要求員工反省自己的工作和行為，也沒有鼓勵他們為自己負責，更無法凸顯潛在威脅與令人難堪的資訊，其實這類的資訊才會鼓勵員工學習、產生真正的改變
您的知識管理策略為何？
發表： 2012 年 10 月 03 日 Filed under: 管理評論 - 作者: VinsonHsieh 發表留言- 整理策略-比較標準化且符合一般需求的產品，就會將知識作審慎的整理，並儲存在資料庫內，以便組織內的每位員工隨時重複使用
- 個人化策略-針對特殊問題提供高度自訂的解決方案，知識分享主要靠人與人之間的聯繫，電腦的主要功能則是協助人溝通
- 公司所選擇的知織管理策略並非任意決定，必須以企業的競爭策略為導向。
- 若是採用錯誤的方法或想雙管齊下，恐怕很快就會削弱企業
Like 669699 